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如何认识副校长的地位和作用 一、中小学副校长的地位和作用 从学校管理体制的整体结构角度来看正副校长的地位。学校管理体制是学校管理组织机构与管理规范的结 合体或统一体。学校的管理组织机构包括学校的决策组织机构,它指的是我国以校长或以书记为首的领导班子 ,即校长、书记、副校长、副书记;学校的执行组织机构,它指的是学校的各职能部门,即各处(室)主任、 年级组长;学校的咨询组织机构指的是校务委员会;学校监督反馈组织机构,中小学一般无这方面的组织机构 ,其监督反馈方面的职能是由党团组织和工会等来完成的。学校的管理规范包括学校章程以及各种机构的规范 、各种人的规范、各种工作的规范。学校决策机构与一定的规范相结合就构成了领导体制;学校执行机构与一 定的规范相结合,就构成了执行体制;学校咨询机构与一定的规范相结合就构成了咨询体制;学校监督反馈机 构与一定规范相结合,就构成了监督反馈体制。可见,学校管理体制是由学校管理机构与管理规范两个要素所 构成的学校领导体制、执行体制、咨询体制、监督反馈体制四部分组成的,其中领导体制处于核心地位,因为 它规定了学校管理体制的性质,以及学校由谁决策和怎样决策等。 从学校领导体制中组织成员之间的相互关系来看副校长的地位。根据系统理论观点,领导组织内部分为不 同的层次、职位,即不同的结构。组织可分为下列三个层次:①最高战略层,负责制定组织的战略、目标、方 针;②中间协调层,负责组织内部各部门的协调;③最低执行层,负责执行各种指令,完成具体作业任务。因 此在学校领导体制中,虽然校长居于最高行政首长之位,对内主持校务,对外代表学校,但作为校长的副脑和 助手的副校长,对上参与校长的决策,对下参与职能部门的执行活动,是校长和职能部门管理人员联系的桥梁 和纽带,与校长共属学校领导班子的核心层。如图1所示。 附图{图} 图1 副校长与校长和职能部门的关系 从学校领导体制的运作机制来看副校长的作用。在中小学领导体制运作过程中,正职的校长作为领导核心 具有重要的地位和作用,但决不能认为学校的决策是正校长一人的事情而忽视副校长在领导班子中的核心地位 ,事实上,他们共同组成了学校的决策层,如图2 上的虚线所示。 附图{图} 图2 决策层结构图 之所以这样认为,是因为:①在领导班子构成上,副职总是占居多数。副校长的素质和作用发挥如何,直 接影响着领导班子建设和集体领导能力。②在领导决策的制定方面,副校长有着重大的影响力。在委员会制下 ,副职以上“一人一票”的表决方式与正职共同行使决策权;在行政首长负责制下,副职具有较大的决策建议 权,不同程度地参与决策。③在决策的贯彻执行方面,副校长一般都担负着某一方面的直接指挥和协调任务, 决策能否落到实处,往往取决于副校长的工作。④在领导人才的发展方面,一般地说,副校长是不可逾越的台 阶。可望在校长岗位上有所作为的人,大都要经过副校长阶段,以便熟悉相关情况,为过渡到正职积累必要的 经验。 二、对副校长地位和作用认识的必要性 由上述可以看出,对于学校领导体制的核心层来说,正副职校长同心同德,同舟共济,全力以赴地为了共 同的学校教育工作目标而奋斗,就会形成巨大的集体领导效力,形成全校的管理“场”。毫无疑问,在学校领 导体制中的核心层建设上,对于副校长的地位和作用的研究不能不给予特别的关注。 实践证明,学校领导班子里出现的彼此牵制、内耗丛生的现象,在很大程度上,就是正副职之间关系的互 不协调所导致。究其主要原因,从正校长方面看,独断专行,不善于明责授予副校长应有的权力,使之处于权 力的“真空”,导致副校长有职无官,或越权直接插手于职能部门,或心胸狭窄,不容副校长的批评建议,把 副校长排斥在局外,导致其有职无权。从副校长方面看,主要是行为上的超越与不及,所谓超越,即在工作中 超越自身职权范围,有的超越正职发号施令,或把自己的主张强加于正职,有的超越其他副职,干预其分管工 作,有的超越其下级,越俎代疱,等等,这是造成领导班子不团结的重要原因。所谓不及,指不能充分利用职 权和履行应尽职责的行为,遇事推诿,怕挑重担;遇见矛盾,明哲保身,推脱责任;不属于自己分管工作,乱 插扛子;私欲太大,校长偶有某方面工作失误,就推波助谰,加剧矛盾,等等。在现实当中,不少副职权力欲 过强,摆不正位置,越级联络感情,为自己取而代之敲门铺路;他们有的表现“愚忠”,为自己的“乌纱”对 正职唯唯诺诺,充当附属物、应声虫。工作上无原则得一团“和气”,导致学校管理平平淡淡,你无功我也无 过。 三、怎样才能充分发挥副校长的作用 若要更好地发挥副校长的作用,就必须处理好正副职的关系。 (一)校长要善于明责授权,分工协作 1.授权的前提是明确职责。如果一个领导班子成员之间职责不清,各行其事,“吃混饭,打乱仗”,就会 不断发生摩擦,相互“扯皮”或“掣肘”。因此,校长必须依据副职分管的部门范围内授予其相对的权力,凡 属其职权范围内的事情,尽量放手让他们独立地思考问题,自主地解决,力戒事无巨细,事必躬亲。 2.明确职责是协调的前提。一方面,副职间的分歧主要来自于各自部门局部利益,校长要善于引导其在利 益上着眼于全局利益,求同存异;另一方面,要善于把握协调的时机,任何矛盾都有发生、发展、激化的过程 ,协调的最佳时机在于矛盾的萌芽状态。 3.校长要善于团结副职。学校管理目标的形成,校长也许起了相当的或是主要的作用,但一般在形成过程 中决不会由校长一人起作用,因此校长除了自己考虑目标外,一桩重要的事情是和各主要副手一起共同思考和 形成目标,实现目标的全程中,都要力图与各主要副手一道切磋、探讨,增加目标认同感,达到“心往一处想 ,劲往一处使”。 (二)副校长应摆正自己的位置,尽可能避免具体操作过程中的行为错位 1.副职必须具备:摆正位置“忠心侍主”、“忠而不愚”、主动运筹;甘冒风险,敢于创造,具有较强的 行动能力和决断能力;善于操作、协调。 2.相对于正职而言,副职的功能是辅佐、辅助,必须把自己摆在参谋、助手的位置上。作为副手,在日常 工作中要适应正职的工作方法和工作思路,还要适应这种方法和思路所造成的工作环境和人际关系。人和人的 工作方法不同,思路不同,待人接物的态度不同,副手首先要在工作中适应正职的一切,并用自己的方法在维 护集体利益和正职形象的同时,拾遗补缺,用自己的工作和才能为正职的工作做补充,并应有去粗取精、去伪 存真的态度,将正职优秀的东西和发光点,在工作中发挥得淋漓尽致。在工作上有主见而不固执,多揽事而不 争权,尽职而不争功,行权而不越权,到位而不越位,对正职要积极维护其威信,要像绿叶扶红花那样,具有 “绿叶意识”,不要抢校长的“镜头”,要当好“副脑”。 3.相对于其他副职,大家都是领导集体中的一员,想问题、提建议、办事情都要顾全大局,服从集体利益 而不为小团体的、局部的利益所左右,在正副职之间,难免会意见不合、看法不一致,副职要尽力做好协调工 作,而不应充当旁观者,更不应挑拨是非。要在支持和维护正职权威的前提下,相互尊重,团结互助,各得其 所,各司其职,配合默契,做到分工不分家。 4.相对于正职,副职是担负某一方面任务的领导人,具有举足轻重的地位。虽说一个方面,但与其他方面 紧密相连,触一发而动全身,事关全局的得失成败。因此要求副校长首先应在分管方面抓出成效,努力提高独 挡一面的能力,善于调查研究,深入实际,勤政务实。其次,做到居功不傲,在实际工作中,由于诸多因素, 副职在学识、资历、能力、威信、政绩等方面超过正职也是可能的,但无论如何,身为副职的校长不可居功自 傲,不能把自己分管的部门看作是私营地盘,应诚心诚意欢迎校长、同事为自己的工作“补台”。 综上所述,副校长在学校领导体制中的地位决定了其应发挥的作用,而这一作用发挥得如何又取决于正副 职之间的互动关系,因此要处理好正副职关系,就应做到“三解”、“三心”。“三解”即相互了解,沟通思 想;相互理解,不求全责备;相互谅解,不推诿责任。“三心”即正职领导要虚心,副职辅佐要诚心,分工协 作,各司其职,彼此都放心。 xke中国德育网,中小学德育网
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学校领导体制研究中的一个盲点

来源:中国德育网  投稿人:  时间:2011-12-20